1. Thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp nhà nước hiện nay
Dưới tác động của công cuộc đổi mới và hội nhập quốc tế, đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp nhà nước tại Việt Nam đã có nhiều nỗ lực chuyển mình để thích ứng với những yêu cầu ngày càng cao của thời đại. Một bộ phận không nhỏ cán bộ quản lý đã thể hiện tinh thần trách nhiệm, bản lĩnh chính trị vững vàng, có tư duy đổi mới và năng lực quản trị hiệu quả. Họ là lực lượng quan trọng trong việc duy trì hoạt động ổn định của các doanh nghiệp nhà nước, góp phần thực hiện nhiệm vụ chính trị và giữ vai trò chủ đạo của kinh tế nhà nước trong nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa.
Về trình độ chuyên môn và học vấn, phần lớn cán bộ quản lý DNNN hiện nay có trình độ đại học trở lên, trong đó tỷ lệ có bằng sau đại học ngày càng tăng. Theo báo cáo của Bộ Kế hoạch và Đầu tư (2023), khoảng 78% cán bộ quản lý cấp cao tại các tập đoàn, tổng công ty nhà nước có trình độ thạc sĩ hoặc tiến sĩ, nhiều người được đào tạo tại các cơ sở giáo dục quốc tế có uy tín, đặc biệt trong các lĩnh vực quản trị kinh doanh, tài chính công, công nghệ và luật quốc tế. Điều này cho thấy nỗ lực không nhỏ của Nhà nước trong việc chuyên nghiệp hóa đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp.
Đặc biệt, năng lực quản lý và điều hành doanh nghiệp của đội ngũ cán bộ đã được cải thiện đáng kể. Nhiều cán bộ quản lý đã chủ động tiếp cận và ứng dụng các mô hình quản trị hiện đại, xây dựng chiến lược kinh doanh bài bản, tái cấu trúc hoạt động sản xuất - kinh doanh theo hướng tinh gọn, hiệu quả, đáp ứng yêu cầu thị trường. Một số DNNN tiêu biểu như Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN), Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội (Viettel), Tổng công ty Đầu tư và Kinh doanh vốn nhà nước (SCIC)... đã đạt kết quả kinh doanh tốt, tham gia đầu tư chiến lược, mở rộng thị trường quốc tế dưới sự dẫn dắt của đội ngũ lãnh đạo có năng lực và bản lĩnh.
Phẩm chất chính trị, tinh thần trách nhiệm và ý thức kỷ luật của cán bộ quản lý DNNN nhìn chung được giữ vững. Trong bối cảnh nhiều biến động kinh tế toàn cầu, đội ngũ này vẫn giữ được bản lĩnh, thể hiện tinh thần kiên định với định hướng xã hội chủ nghĩa, tích cực triển khai các nhiệm vụ chính trị được giao, góp phần duy trì ổn định vĩ mô, bảo đảm an sinh xã hội và tạo công ăn việc làm cho hàng triệu lao động.
Bên cạnh đó, nhận thức và năng lực hội nhập quốc tế của cán bộ quản lý DNNN đã có những bước chuyển tích cực. Nhiều doanh nghiệp nhà nước đã chủ động xây dựng chiến lược toàn cầu hóa, tăng cường đàm phán hợp tác quốc tế, tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu. Một bộ phận cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp đã thể hiện rõ khả năng làm việc trong môi trường đa văn hóa, giao tiếp tốt bằng ngoại ngữ, nắm vững các quy chuẩn thương mại quốc tế, từ đó góp phần nâng cao vị thế của doanh nghiệp và hình ảnh quốc gia trên trường quốc tế.
Những kết quả đạt được nêu trên là nền tảng quan trọng để tiếp tục đẩy mạnh công cuộc đổi mới DNNN, đồng thời cho thấy tiềm năng phát triển và khả năng thích ứng của đội ngũ cán bộ quản lý nếu có định hướng, cơ chế và chính sách hỗ trợ phù hợp trong thời gian tới.
Tuy nhiên, nhìn một cách tổng thể, chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý DNNN vẫn còn nhiều hạn chế cả về tầm chiến lược, năng lực điều hành và phẩm chất đạo đức. Những điểm yếu này đang cản trở quá trình nâng cao hiệu quả hoạt động của khu vực DNNN, đồng thời tạo ra khoảng cách lớn giữa yêu cầu đổi mới với năng lực thực thi trên thực tế.
Một trong những hạn chế nổi bật hiện nay là tư duy quản lý theo lối mòn, chậm thích ứng với những mô hình quản trị hiện đại. Trong khi thế giới đã bước vào giai đoạn phát triển bền vững dựa trên công nghệ cao, trí tuệ nhân tạo và kinh tế số thì không ít cán bộ quản lý vẫn giữ cách tiếp cận cũ kỹ, thiếu linh hoạt, chủ yếu điều hành doanh nghiệp dựa trên kinh nghiệm truyền thống thay vì ứng dụng tri thức mới và dữ liệu số. Điều này khiến cho không ít DNNN bị động trong việc nắm bắt cơ hội thị trường, yếu trong quản lý rủi ro, và chưa đủ nhanh nhạy để thích ứng với các biến động kinh tế - chính trị khu vực và toàn cầu.
Thực tế khảo sát tại một số tập đoàn, tổng công ty nhà nước lớn cho thấy, mặc dù cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp đa phần có trình độ đại học và sau đại học, song kiến thức và kỹ năng quản trị hiện đại, như quản trị chiến lược, tài chính doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực theo hướng tinh gọn và sáng tạo vẫn còn hạn chế. Trong nhiều trường hợp, việc điều hành vẫn dựa nhiều vào mệnh lệnh hành chính hơn là các cơ chế thị trường, chưa hình thành được phong cách quản lý chuyên nghiệp mang tính quốc tế hóa.
Thêm vào đó, trình độ ngoại ngữ và năng lực làm việc trong môi trường đa văn hóa cũng là điểm yếu phổ biến của cán bộ quản lý DNNN. Điều này đã gây khó khăn trong việc đàm phán, ký kết và thực hiện các dự án hợp tác quốc tế - một trong những nhiệm vụ then chốt khi DNNN đóng vai trò cầu nối giữa kinh tế trong nước với kinh tế toàn cầu. Trong bối cảnh các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới như CPTPP, EVFTA đang mở ra nhiều cơ hội, năng lực hội nhập của người đứng đầu doanh nghiệp nhà nước lại chưa đủ để tận dụng triệt để các ưu đãi và vượt qua những rào cản kỹ thuật khắt khe từ phía đối tác nước ngoài.
Một khía cạnh đáng lưu tâm khác là đạo đức công vụ và văn hóa trách nhiệm của một bộ phận cán bộ DNNN chưa đáp ứng yêu cầu. Một số vụ việc liên quan đến vi phạm trong quản lý tài chính, đầu tư kém hiệu quả, thậm chí sai phạm trong quản lý đất đai và sử dụng ngân sách nhà nước... đã làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến uy tín của doanh nghiệp nhà nước cũng như niềm tin của người dân vào khu vực kinh tế công. Dư luận xã hội nhiều lần lên tiếng về tình trạng “chạy chức, chạy quyền”, lợi ích nhóm trong bổ nhiệm cán bộ quản lý DNNN. Các báo cáo của Thanh tra Chính phủ và Kiểm toán Nhà nước những năm gần đây đã chỉ ra nhiều lỗ hổng trong cơ chế giám sát, trong đó có nguyên nhân từ việc thiếu quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp rõ ràng và chưa có cơ chế xử lý nghiêm minh, kịp thời khi cán bộ vi phạm.
Bên cạnh đó, cơ chế tuyển dụng, quy hoạch, đào tạo và sử dụng cán bộ lãnh đạo DNNN còn mang nặng tính hình thức, hành chính hóa và thiếu chiến lược dài hạn. Việc bổ nhiệm nhiều khi không dựa vào năng lực thực tiễn mà chủ yếu theo thâm niên hoặc cơ cấu, thiếu tính cạnh tranh công khai, dẫn đến tình trạng “chọn đúng người nhưng không đúng việc” hoặc ngược lại. Một số cán bộ được điều động từ cơ quan nhà nước sang điều hành doanh nghiệp nhưng chưa có kinh nghiệm thực tiễn về sản xuất - kinh doanh, chưa am hiểu thị trường, dẫn đến lúng túng trong điều hành và ra quyết định.
Không chỉ yếu trong công tác lựa chọn và bố trí cán bộ, việc đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý DNNN cũng chưa đáp ứng yêu cầu. Chương trình đào tạo còn nặng lý thuyết, chưa bám sát thực tiễn hội nhập, ít cập nhật các xu hướng quản trị tiên tiến như quản trị chuyển đổi số, quản trị tinh gọn (lean management), quản trị ESG… Các hình thức bồi dưỡng chủ yếu vẫn là các lớp ngắn hạn trong nước, thiếu sự hợp tác chiến lược với các học viện, trường đại học lớn của quốc tế để đào tạo chuyên sâu và nâng cao kỹ năng lãnh đạo toàn cầu.
Một điểm yếu khác cần nhấn mạnh là việc thiếu cơ chế đánh giá kết quả hoạt động của cán bộ quản lý DNNN một cách thực chất và gắn với kết quả sản xuất - kinh doanh. Trong khi khu vực tư nhân đã áp dụng các mô hình quản trị theo KPI (Key Performance Indicators), OKRs (Objectives and Key Results) để lượng hóa hiệu quả công việc thì ở nhiều DNNN, hệ thống đánh giá vẫn mang tính hình thức, thiếu các tiêu chí rõ ràng về hiệu quả tài chính, năng lực đổi mới, mức độ hài lòng của khách hàng, hiệu quả sử dụng tài sản công… Điều này khiến cho việc phát hiện, tôn vinh người tài và xử lý cán bộ yếu kém chưa thật sự công bằng và minh bạch.
Cuối cùng, cần đề cập đến tâm lý e ngại, thiếu động lực đổi mới trong một bộ phận cán bộ lãnh đạo DNNN. Một phần nguyên nhân xuất phát từ sự cứng nhắc trong thể chế, cơ chế giám sát chồng chéo khiến người quản lý dễ rơi vào tâm lý “an toàn là trên hết”, không dám đột phá, không dám chịu trách nhiệm với các sáng kiến táo bạo. Trong khi hội nhập đòi hỏi những người đứng đầu doanh nghiệp phải có tinh thần tiên phong, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm thì sự rụt rè và tâm lý cầu toàn đang là rào cản khiến doanh nghiệp nhà nước chậm thay đổi, kém năng động hơn khu vực tư nhân.
Có thể khẳng định rằng: đội ngũ cán bộ quản lý DNNN hiện nay đang ở trong giai đoạn chuyển tiếp, vừa mang trong mình những giá trị tích cực của hệ thống chính trị, vừa đứng trước sức ép phải đổi mới mạnh mẽ để thích ứng với đòi hỏi của thời đại. Việc phát huy ưu điểm và khắc phục các tồn tại, đặc biệt là đổi mới tư duy quản lý, nâng cao năng lực hội nhập, bảo đảm đạo đức công vụ và xây dựng cơ chế tuyển dụng, sử dụng cán bộ minh bạch, hiệu quả sẽ là những tiền đề quan trọng để nâng cao chất lượng đội ngũ này trong thời gian tới.
2. Yêu cầu nâng cao chất lượng cán bộ quản lý doanh nghiệp nhà nước trong bối cảnh hội nhập quốc tế
Hội nhập quốc tế, với bản chất là quá trình gắn kết sâu rộng vào nền kinh tế toàn cầu, không chỉ mở ra cơ hội tiếp cận thị trường, công nghệ và nguồn lực mới cho doanh nghiệp nhà nước mà còn đặt ra yêu cầu cấp thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của chính đội ngũ lãnh đạo. Trong bối cảnh đó, chất lượng cán bộ quản lý DNNN không đơn thuần được nhìn nhận ở trình độ học vấn hay thời gian công tác mà đòi hỏi sự kết hợp nhuần nhuyễn giữa bản lĩnh chính trị, tư duy chiến lược, kỹ năng điều hành hiện đại và năng lực hội nhập quốc tế.
Trước hết, hội nhập đặt ra yêu cầu cấp bách về năng lực thích ứng và điều hành trong môi trường toàn cầu hóa. Đội ngũ cán bộ quản lý DNNN không thể tiếp tục điều hành theo tư duy quản lý đóng kín hay theo kiểu “xin - cho”, “mệnh lệnh hành chính” như trước đây. Trong nền kinh tế thị trường, đặc biệt là khi các cam kết thương mại tự do có hiệu lực, doanh nghiệp phải cạnh tranh sòng phẳng với khu vực tư nhân trong nước và các tập đoàn quốc tế. Do đó, người đứng đầu DNNN cần phải có tầm nhìn chiến lược, hiểu biết sâu sắc về luật chơi toàn cầu, đặc biệt là năng lực nhận diện rủi ro và cơ hội từ các hiệp định thương mại song phương, đa phương như EVFTA, RCEP, CPTPP...
Yêu cầu tiếp theo là năng lực xây dựng và triển khai chiến lược quản trị hiện đại. Trong điều kiện mới, doanh nghiệp nhà nước không thể tồn tại nếu thiếu khả năng thiết kế mô hình kinh doanh linh hoạt, quản trị rủi ro toàn diện và áp dụng công nghệ số vào quản lý vận hành. Cán bộ quản lý DNNN cần nắm vững và ứng dụng thành thạo các mô hình quản trị tiên tiến như Balanced Scorecard (thẻ điểm cân bằng), quản trị theo mục tiêu (MBO), quản trị tinh gọn (Lean management), và đặc biệt là quản trị ESG - mô hình quản trị hướng tới phát triển bền vững. Đây không chỉ là công cụ giúp DNNN nâng cao hiệu quả hoạt động mà còn là tiêu chuẩn bắt buộc để tham gia thị trường vốn quốc tế, thu hút các nhà đầu tư nước ngoài.
Bên cạnh đó, hội nhập cũng đòi hỏi cán bộ lãnh đạo DNNN phải có năng lực làm việc trong môi trường đa văn hóa và trình độ ngoại ngữ thành thạo. Trong các hoạt động ký kết hợp đồng, đàm phán, triển khai dự án đầu tư với đối tác nước ngoài, khả năng giao tiếp và truyền đạt thông tin chính xác, đầy đủ đóng vai trò then chốt. Ngoài ngôn ngữ, sự hiểu biết về phong tục, luật lệ, môi trường pháp lý và thông lệ kinh doanh quốc tế cũng là yêu cầu không thể thiếu. Thực tiễn cho thấy, nhiều DNNN dù có tiềm lực tài chính và thị trường tốt nhưng đã thất bại trong liên doanh, liên kết chỉ vì lãnh đạo thiếu kỹ năng giao tiếp quốc tế, dẫn đến hiểu lầm, sai lệch trong triển khai hợp đồng và không kiểm soát được đối tác.
Không dừng lại ở trình độ và kỹ năng, cán bộ quản lý DNNN trong giai đoạn hội nhập còn cần thể hiện rõ bản lĩnh chính trị vững vàng, đạo đức nghề nghiệp và tinh thần phụng sự. Trước những luồng tư tưởng lệch lạc, xu hướng thương mại hóa triệt để hoặc các biểu hiện “tự diễn biến”, “tự chuyển hóa” trong một bộ phận cán bộ doanh nghiệp, việc giữ vững lập trường tư tưởng, kiên định mục tiêu phát triển kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa là yêu cầu hàng đầu. Người cán bộ phải hiểu rằng, ngoài mục tiêu lợi nhuận, DNNN còn mang trong mình sứ mệnh xã hội, đảm bảo các cân đối vĩ mô, điều tiết thị trường, tạo công ăn việc làm và góp phần bảo vệ an ninh - quốc phòng.
Trong điều kiện hiện nay, đạo đức công vụ cũng trở thành tiêu chuẩn bắt buộc của người đứng đầu doanh nghiệp. Những hiện tượng tham nhũng vặt, lạm dụng quyền lực, bổ nhiệm người thân, thao túng tài chính không chỉ làm suy giảm lòng tin xã hội mà còn cản trở quá trình cải cách doanh nghiệp, khiến bộ máy trì trệ, hiệu quả thấp. Do đó, cán bộ DNNN cần được đào tạo và rèn luyện thường xuyên về văn hóa công vụ, minh bạch hóa hành vi ứng xử, tạo dựng hình ảnh người lãnh đạo mẫu mực, vì lợi ích cộng đồng, chứ không vì tư lợi cá nhân hay nhóm lợi ích.
Yêu cầu quan trọng tiếp theo là tư duy đổi mới, sáng tạo và khả năng dẫn dắt chuyển đổi số. Trong cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư, doanh nghiệp muốn phát triển nhanh, bền vững không thể đứng ngoài tiến trình chuyển đổi số. Đội ngũ lãnh đạo DNNN cần nhanh chóng làm chủ công nghệ, từ các nền tảng quản trị số (ERP, CRM, BI) đến các công nghệ tiên tiến như AI, blockchain, IoT... Đồng thời, phải hình thành được văn hóa đổi mới trong toàn doanh nghiệp, khuyến khích nhân viên sáng tạo, dám thử nghiệm các mô hình mới, phương pháp mới. Đây là yếu tố sống còn để doanh nghiệp nhà nước có thể cạnh tranh được với doanh nghiệp tư nhân trong nước và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài vốn rất năng động.
Ngoài ra, hội nhập cũng đòi hỏi cán bộ DNNN phải có năng lực tài chính - đầu tư ở mức chuyên nghiệp. Việc sử dụng hiệu quả vốn nhà nước, quản lý nợ công, đầu tư dài hạn, tham gia thị trường tài chính trong nước và quốc tế… đều đòi hỏi người lãnh đạo phải am hiểu về tài chính doanh nghiệp, luật chứng khoán, ngân hàng, kế toán quốc tế và các công cụ tài chính phái sinh. Một giám đốc DNNN không thể “tay không bắt giặc” trong thời đại mà thị trường vốn đang ngày càng đóng vai trò quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp.
Đặc biệt, trong thời đại số, yêu cầu về khả năng truyền thông và xây dựng hình ảnh thương hiệu cũng trở nên cấp thiết. Cán bộ lãnh đạo DNNN cần biết cách sử dụng truyền thông như một công cụ chiến lược để đối thoại với công chúng, nhà đầu tư và khách hàng. Họ phải làm chủ kỹ năng phát ngôn, xử lý khủng hoảng truyền thông và xây dựng văn hóa doanh nghiệp trên nền tảng số. Đã có không ít vụ việc chỉ vì phát ngôn thiếu chuẩn mực hoặc xử lý truyền thông chậm trễ mà gây tổn hại nghiêm trọng đến uy tín và giá trị thương hiệu của doanh nghiệp nhà nước, dù hoạt động sản xuất - kinh doanh vẫn ổn định.
Như vậy, hội nhập quốc tế không chỉ là môi trường để DNNN phát triển, mà còn là phép thử nghiêm khắc cho năng lực và phẩm chất của đội ngũ lãnh đạo. Đáp ứng những yêu cầu đặt ra trong bối cảnh hội nhập không chỉ là đòi hỏi về chuyên môn mà còn là sứ mệnh chính trị - tư tưởng, là biểu hiện sinh động của việc nâng cao vai trò lãnh đạo của Đảng trong nền kinh tế. Chất lượng cán bộ quản lý DNNN vì thế không còn là vấn đề của riêng từng doanh nghiệp, mà là thước đo trình độ quản trị quốc gia, là chỉ số thể hiện bản lĩnh chính trị và năng lực thể chế của một quốc gia đang bước vào thời kỳ phát triển mới.
3. Một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp nhà nước trong bối cảnh hội nhập quốc tế
Để đáp ứng yêu cầu phát triển mới, bảo đảm vai trò nòng cốt của doanh nghiệp nhà nước (DNNN) trong nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập quốc tế sâu rộng, cần triển khai đồng bộ nhiều giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý DNNN. Cụ thể như sau:
Một là, hoàn thiện cơ chế tuyển chọn, bổ nhiệm cán bộ quản lý DNNN theo hướng minh bạch, cạnh tranh và dựa trên năng lực thực chất.
Cần đổi mới quy trình tuyển dụng và bổ nhiệm lãnh đạo doanh nghiệp nhà nước theo mô hình "thi tuyển cạnh tranh" thay vì chỉ định hành chính hoặc điều động cơ học. Việc xây dựng bộ tiêu chuẩn vị trí chức danh quản lý, gắn với các tiêu chí định lượng như: kết quả kinh doanh, khả năng đổi mới sáng tạo, năng lực ngoại ngữ, hiểu biết pháp lý quốc tế… sẽ giúp tuyển chọn đúng người, đúng việc. Đồng thời, cần tăng cường vai trò giám sát của tổ chức Đảng, công đoàn, và đại diện người lao động trong quá trình này.
Hai là, đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý DNNN theo hướng quốc tế hóa và gắn với thực tiễn hội nhập.
Việc nâng cao chất lượng cán bộ cần xuất phát từ đổi mới nội dung và phương pháp đào tạo. Cần tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu về quản trị hiện đại, quản trị ESG, quản trị rủi ro, kỹ năng làm việc đa văn hóa, kỹ năng lãnh đạo chuyển đổi số… thông qua hợp tác với các trường đại học, học viện uy tín trong và ngoài nước. Bên cạnh đó, cần có cơ chế luân chuyển, thực tập tại các tập đoàn quốc tế để tích lũy kinh nghiệm thực tiễn và tư duy quản trị toàn cầu.
Ba là, thiết lập cơ chế đánh giá cán bộ quản lý DNNN dựa trên hiệu quả công việc và cam kết trách nhiệm cá nhân.
Đổi mới công tác đánh giá cán bộ theo hướng lượng hóa kết quả sản xuất - kinh doanh, đổi mới công nghệ, hiệu quả sử dụng tài sản nhà nước, mức độ hài lòng của cổ đông và khách hàng… Việc đánh giá nên được thực hiện định kỳ, công khai, minh bạch, có sự đối chiếu giữa mục tiêu đặt ra và kết quả thực hiện. Đồng thời, cần gắn kết quả đánh giá với việc khen thưởng, kỷ luật, đề bạt hoặc miễn nhiệm, từ đó thúc đẩy động lực đổi mới và tinh thần trách nhiệm của cán bộ.
Bốn là, xây dựng và phát triển văn hóa công vụ, đạo đức nghề nghiệp và tinh thần phụng sự công trong đội ngũ cán bộ quản lý DNNN.
Cần xác lập hệ giá trị chuẩn mực đạo đức công vụ cho người đứng đầu doanh nghiệp nhà nước, trong đó đề cao tính minh bạch, liêm chính, trách nhiệm giải trình, chống tư lợi và lợi ích nhóm. Việc tổ chức các chương trình tập huấn, diễn đàn chia sẻ về đạo đức quản lý, kỷ cương hành chính, ứng xử trong môi trường toàn cầu… là rất cần thiết để hình thành văn hóa lãnh đạo chuyên nghiệp, hiện đại, nhưng vẫn giữ vững bản sắc và kỷ luật chính trị.
Năm là, tạo môi trường pháp lý thuận lợi và cơ chế bảo vệ cán bộ dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm vì lợi ích chung.
Việc cải cách thể chế cần gắn với đổi mới cách tiếp cận về trách nhiệm cá nhân trong khu vực công. Cần có quy định rõ về quyền hạn - trách nhiệm - cơ chế khuyến khích cán bộ đổi mới, tránh tâm lý “làm nhiều, sai nhiều; làm ít, an toàn”. Đồng thời, xây dựng hệ thống quy trình chuẩn hóa giúp cán bộ yên tâm hành động trong khung pháp lý rõ ràng, hạn chế rủi ro từ việc bị thanh tra, kiểm tra chồng chéo, trùng lặp.
Sáu là, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ số trong công tác quản lý nhân sự và phát triển nguồn cán bộ quản lý DNNN.
Việc thiết lập cơ sở dữ liệu quốc gia về đội ngũ cán bộ quản lý DNNN sẽ giúp kết nối thông tin giữa các bộ, ngành và địa phương, hỗ trợ đánh giá toàn diện, kịp thời, tránh tình trạng "cục bộ", "khép kín", "lợi ích nhóm". Hệ thống này cần tích hợp các chỉ số năng lực, lịch sử công tác, kết quả hoạt động doanh nghiệp gắn với từng cá nhân, qua đó tạo cơ sở khách quan cho quy hoạch và sử dụng cán bộ.
Bảy là, phát huy vai trò lãnh đạo toàn diện của tổ chức Đảng trong DNNN, bảo đảm định hướng chính trị - tư tưởng vững vàng cho đội ngũ cán bộ quản lý.
Tổ chức Đảng tại doanh nghiệp cần đổi mới phương thức lãnh đạo, tập trung vào công tác kiểm tra, giám sát, giáo dục chính trị tư tưởng, bồi dưỡng lý luận cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp. Đồng thời, tổ chức Đảng cần là lực lượng tiên phong trong việc phát hiện, giới thiệu, bồi dưỡng và đề xuất cán bộ đủ đức, đủ tài, có triển vọng đảm nhận vị trí then chốt trong doanh nghiệp.
Chín là, ban hành các chính sách đãi ngộ hợp lý, tạo động lực cho cán bộ quản lý DNNN phát huy năng lực và gắn bó lâu dài.
Thu nhập, chế độ thưởng - phạt và môi trường làm việc phải tương xứng với trách nhiệm và đóng góp của cán bộ. Cần xây dựng hệ thống lương và thưởng dựa trên hiệu quả công việc, kết quả kinh doanh và mức độ đổi mới. Đồng thời, cần có chính sách tôn vinh, ghi nhận những cán bộ có thành tích xuất sắc, những tấm gương lãnh đạo đổi mới sáng tạo trong DNNN.
