Thực trạng và giải pháp sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực chất lượng cao trong các cơ quan nhà nước vùng đồng bằng sông Hồng

1. Khái quát thực trạng việc sử dụng nguồn nhân lực chất lượng cao trong các cơ quan nhà nước ở các tỉnh đồng bằng sông Hồng hiện nay
Về đánh giá năng lực và bố trí công việc phù hợp: Việc đánh giá năng lực đã có tiến bộ, nhiều cơ quan áp dụng đánh giá đa chiều, gắn với khung vị trí việc làm; tỷ lệ bố trí đúng chuyên môn tăng, góp phần khắc phục tình trạng “ngồi nhầm chỗ”. Một số địa phương đã chú ý hơn tới phân tích, dự báo nhu cầu nhân lực và cập nhật dữ liệu cán bộ. Tuy nhiên, đánh giá năng lực vẫn mang tính hình thức ở nhiều nơi, thiếu công cụ đo lường khách quan; tình trạng bố trí không đúng chuyên môn còn tồn tại, nhất là cấp cơ sở. Cơ sở dữ liệu nhân sự chưa đầy đủ, chưa liên thông, gây khó khăn cho quy hoạch, bổ nhiệm.
Về trao quyền, tạo động lực làm việc: Các địa phương đã chuyển mạnh từ điều hành hành chính sang quản trị công hiện đại; phân cấp, ủy quyền và khuyến khích sáng tạo được chú trọng hơn. Môi trường làm việc cởi mở và cơ chế khen thưởng gắn kết quả công việc bước đầu tạo động lực tích cực.Tuy nhiên, phân quyền còn hình thức; cơ chế đánh giá - khen thưởng chưa thực chất; thăng tiến chưa hoàn toàn dựa vào năng lực; môi trường làm việc ở một số đơn vị vẫn cứng nhắc, chưa khuyến khích đổi mới.
Về khuyến khích học tập, bồi dưỡng, phát triển năng lực và tạo cơ hội trải nghiệm thực tiễn: Hầu hết các tỉnh vùng đồng bằng sông Hồng đã triển khai chương trình đào tạo đa dạng, kết hợp trực tiếp - trực tuyến; khuyến khích học tập suốt đời; tăng đào tạo kỹ năng mềm và tạo cơ hội trải nghiệm thực tiễn qua các dự án và luân chuyển ngắn hạn. Tuy nhiên, nhiều khóa học còn nặng lý thuyết; hiệu quả sau đào tạo chưa được đánh giá nghiêm túc. Cán bộ cơ sở khó tiếp cận các khóa chất lượng cao; việc cử đi học đôi khi mang tính bình quân, thiếu cơ chế gắn kết giữa kết quả học tập và bổ nhiệm, quy hoạch.
Về tạo môi trường làm việc sáng tạo và phát huy năng lực cá nhân: Môi trường làm việc ở nhiều nơi đã cởi mở, hợp tác hơn; ứng dụng công nghệ thông tin rộng rãi góp phần nâng cao hiệu quả; phong trào thi đua đổi mới sáng tạo được thúc đẩy; văn hóa công sở văn minh, chuyên nghiệp hơn. Tuy nhiên, cơ chế khuyến khích sáng tạo còn chung chung; thiếu đãi ngộ tương xứng cho sáng kiến; hạ tầng ở cơ sở còn yếu; ít chương trình đào tạo về tư duy sáng tạo; văn hóa “an toàn”, ngại đổi mới vẫn tồn tại ở nhiều đơn vị.chế gắn kết giữa kết quả học tập và bổ nhiệm, quy hoạch.
Về ghi nhận, khen thưởng và đãi ngộ phù hợp: Khen thưởng đã minh bạch hơn, hình thức đa dạng, kết hợp tốt giữa vật chất và tinh thần. Một số địa phương đã liên kết đánh giá công việc với khen thưởng và thăng tiến, giúp tăng động lực và gắn kết nhân sự. Tuy nhiên, nhiều nơi vẫn khen thưởng hình thức, thiếu tiêu chí rõ ràng; lương - phụ cấp thấp chưa đủ sức giữ chân nhân lực chất lượng cao; cơ chế thăng tiến chưa gắn chặt với kết quả công việc; phúc lợi còn đơn điệu, chưa tạo động lực mạnh.
Về luân chuyển, điều động và phát triển đội ngũ kế cận: Việc luân chuyển đã bài bản hơn, gắn với quy hoạch cán bộ; quy trình minh bạch; có đào tạo trước - sau luân chuyển; hỗ trợ tài chính bước đầu được cải thiện. Tuy nhiên, một số nơi luân chuyển mang tính hành chính, chưa dựa vào đánh giá năng lực; chuẩn bị nhân sự kế cận chưa tốt; hỗ trợ sinh hoạt, nhà ở còn hạn chế; đánh giá sau luân chuyển thiếu thực chất, chưa tận dụng tốt kinh nghiệm của cán bộ.
Về thu hút, tuyển dụng và giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao: Các địa phương quan tâm hơn tới xây dựng hình ảnh môi trường làm việc; quy trình tuyển dụng minh bạch, hiện đại; tăng hợp tác với trường đại học; cải thiện điều kiện làm việc và cơ hội phát triển để giữ chân người tài. Tuy nhiên thương hiệu tuyển dụng của khu vực công vẫn yếu; chính sách thu hút thiếu cạnh tranh; hợp tác với cơ sở đào tạo còn hình thức; chiến lược giữ chân nhân tài chưa đồng bộ; lương và cơ hội phát triển nghề nghiệp chưa hấp dẫn, khiến một bộ phận nhân lực chất lượng cao chuyển sang khu vực tư nhân.
2. Giải pháp sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực chất lượng cao trong các cơ quan nhà nước vùng đồng bằng sông Hồng đến năm 2030, tầm nhìn 2045

Nhóm giải pháp thứ nhất: Đánh giá năng lực và bố trí công việc phù hợp

Một là, cần hoàn thiện khung năng lực và bản mô tả vị trí việc làm theo hướng cụ thể, khả thi và có thể đo lường được. Đây là nền tảng quan trọng để bố trí, sử dụng nhân sự một cách khoa học. Các tỉnh cần tiếp tục rà soát, cập nhật khung năng lực cho từng nhóm chức danh công chức, viên chức trên cơ sở yêu cầu thực tiễn công vụ, nhất là trong bối cảnh chuyển đổi số và tinh gọn bộ máy hành chính. Bản mô tả vị trí việc làm không chỉ xác định nhiệm vụ, mà còn làm rõ yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, thái độ và chỉ số năng lực cốt lõi, tạo căn cứ khách quan để phân công, đánh giá, đào tạo hoặc điều chỉnh nhân sự phù hợp.

Hai là, đổi mới quy trình và phương pháp đánh giá năng lực theo hướng khách quan, minh bạch và đa chiều. Thực tiễn cho thấy, phần lớn các cơ quan hiện nay vẫn chủ yếu dựa vào đánh giá định kỳ theo năm và nhận xét của người quản lý trực tiếp, dẫn đến thiếu tính toàn diện. Vì vậy, cần triển khai cơ chế đánh giá năng lực 360 độ, kết hợp giữa tự đánh giá, đánh giá của cấp trên, đồng nghiệp và phản hồi từ người dân hoặc tổ chức được phục vụ. Cùng với đó, nên áp dụng các công cụ đánh giá năng lực hiện đại như bài kiểm tra tình huống, đánh giá năng lực số, phỏng vấn hành vi, qua đó phản ánh thực chất hơn khả năng thực thi công vụ. Việc số hóa quy trình đánh giá, tích hợp dữ liệu nhân sự trên nền tảng quản trị công vụ điện tử cũng là hướng đi cần thiết nhằm đảm bảo minh bạch và lưu trữ thông tin lâu dài.

Ba là, bố trí, sử dụng nhân sự theo nguyên tắc “đúng người, đúng việc, đúng thời điểm”. Cần coi việc phân công, sắp xếp công việc là một quá trình linh hoạt, có thể điều chỉnh theo sự phát triển năng lực của cán bộ và yêu cầu thực tiễn. Các cơ quan nên thiết lập cơ chế rà soát định kỳ về mức độ phù hợp giữa năng lực và vị trí, đồng thời có chính sách điều chuyển, luân đổi hoặc giao nhiệm vụ mới nhằm phát huy tối đa sở trường của từng cá nhân. Đối với những cán bộ có năng lực vượt trội, cần mạnh dạn giao việc khó, việc mới, tạo cơ hội thử thách và phát triển; ngược lại, với những trường hợp chưa phù hợp, cần có lộ trình bồi dưỡng, đào tạo lại hoặc điều chỉnh vị trí kịp thời.

Bốn là, nâng cao năng lực quản trị nhân sự của người đứng đầu cơ quan, đơn vị. Người quản lý phải nắm rõ đặc điểm, sở trường, tiềm năng của từng cán bộ, từ đó ra quyết định bố trí, phân công công việc phù hợp. Bên cạnh năng lực chuyên môn, lãnh đạo cần được bồi dưỡng về kỹ năng đánh giá con người, ra quyết định nhân sự, giải quyết mâu thuẫn và tạo động lực cho đội ngũ. Cơ quan quản lý cấp tỉnh nên tổ chức các khóa tập huấn chuyên đề về “quản trị nhân lực khu vực công” để chuẩn hóa năng lực quản lý của lãnh đạo, nhất là trong bối cảnh các tỉnh thực hiện mô hình chính quyền hai cấp với yêu cầu phối hợp liên ngành và đa nhiệm vụ ngày càng cao.

Nhóm giải pháp thứ hai: Trao quyền và tạo động lực làm việc

Một là, hoàn thiện cơ chế phân cấp, ủy quyền trong hoạt động quản lý hành chính nhà nước nhằm tạo điều kiện để các cơ quan, đơn vị và cá nhân có đủ thẩm quyền chủ động trong thực hiện nhiệm vụ. Việc trao quyền cần được thực hiện có căn cứ, dựa trên năng lực, trình độ và kinh nghiệm của từng vị trí công tác, đồng thời gắn liền với cơ chế kiểm soát quyền lực rõ ràng. Ở nhiều địa phương vùng đồng bằng sông Hồng, vẫn còn tình trạng cấp dưới phụ thuộc vào cấp trên trong xử lý công việc hoặc ngại chịu trách nhiệm khi được giao quyền. Vì vậy, cần ban hành quy định cụ thể về phạm vi thẩm quyền, trách nhiệm giải trình và cơ chế giám sát để bảo đảm việc phân cấp - ủy quyền thực chất, không hình thức.

Hai là, xây dựng cơ chế đánh giá và khen thưởng dựa trên kết quả đầu ra (KPI công vụ) thay vì chỉ dựa vào quá trình hoặc thời gian công tác. Hệ thống đánh giá cần xác định các chỉ số cụ thể gắn với kết quả, chất lượng, tiến độ và mức độ hài lòng của người dân, doanh nghiệp đối với dịch vụ hành chính công. Khi công chức thấy rằng nỗ lực của mình được phản ánh trực tiếp vào kết quả đánh giá và đãi ngộ, họ sẽ có động lực mạnh mẽ hơn để làm việc hiệu quả, sáng tạo và trách nhiệm. Các tỉnh nên thí điểm mô hình “đánh giá theo hiệu quả công vụ” ở một số sở, ngành có tính chuyên môn cao, làm cơ sở nhân rộng toàn vùng.

Ba là, phát huy vai trò của người lãnh đạo trong việc khuyến khích và trao quyền cho cấp dưới. Người đứng đầu không chỉ là người kiểm soát, điều hành mà còn phải là người truyền cảm hứng, tin tưởng và giao nhiệm vụ thách thức cho đội ngũ. Khi cán bộ, công chức được tin tưởng, họ sẽ chủ động, sáng tạo và sẵn sàng chịu trách nhiệm về kết quả công việc. Để làm được điều này, lãnh đạo các cấp cần thay đổi tư duy quản lý theo hướng “trao quyền có kiểm soát”, khuyến khích thử nghiệm, chấp nhận sai sót hợp lý và coi sai sót là một phần của quá trình học hỏi, cải tiến.

Bốn là, đa dạng hóa các biện pháp tạo động lực làm việc, kết hợp hài hòa giữa yếu tố vật chất và tinh thần. Ngoài chính sách tiền lương, phụ cấp, cần chú trọng tới động lực phi vật chất như môi trường làm việc thân thiện, cơ hội học tập và thăng tiến, sự công bằng trong đánh giá, và sự ghi nhận kịp thời từ lãnh đạo. Các cơ quan nhà nước nên duy trì cơ chế tuyên dương thường xuyên, tổ chức các diễn đàn chia sẻ kinh nghiệm, các phong trào thi đua gắn với đổi mới sáng tạo, qua đó tạo động lực làm việc tích cực, bền vững trong đội ngũ.

Năm là, xây dựng văn hóa công sở dựa trên niềm tin, hợp tác và tinh thần trách nhiệm. Văn hóa công sở là môi trường tinh thần định hình thái độ và hành vi làm việc của công chức. Một môi trường dân chủ, cởi mở, nơi mọi ý kiến được lắng nghe và tôn trọng, sẽ giúp tăng sự gắn kết nội bộ và khuyến khích sáng tạo. Mỗi cơ quan cần có quy tắc ứng xử cụ thể, khuyến khích tinh thần chia sẻ, hỗ trợ lẫn nhau, đồng thời gắn việc xây dựng văn hóa công sở với đánh giá thi đua và cải cách hành chính.

Sáu là, ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý công việc và đánh giá hiệu quả công vụ là giải pháp quan trọng giúp nâng cao tính minh bạch và công bằng trong trao quyền. Các phần mềm quản trị công việc, hệ thống quản lý kết quả trực tuyến, chữ ký số, hay nền tảng điều hành thông minh không chỉ giúp lãnh đạo giám sát hiệu quả mà còn tạo điều kiện để công chức tự theo dõi tiến độ, đánh giá năng lực bản thân và chủ động điều chỉnh trong công việc.

Nhóm giải pháp thứ ba: Khuyến khích học tập, bồi dưỡng, phát triển năng lực và tạo cơ hội trải nghiệm thực tiễn

Một là, xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên gắn với nhu cầu thực tiễn công vụ. Việc đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, công chức phải xuất phát từ yêu cầu của vị trí việc làm và chiến lược phát triển nhân lực của từng cơ quan, địa phương. Mỗi đơn vị cần tiến hành rà soát năng lực thực tế của cán bộ, xác định rõ khoảng cách giữa năng lực hiện có và năng lực cần có để thiết kế chương trình đào tạo phù hợp. Kế hoạch đào tạo cần cụ thể về mục tiêu, nội dung, thời gian, đối tượng, phương pháp và hình thức tổ chức, tránh tình trạng đào tạo dàn trải, hình thức hoặc không sát nhu cầu.

Hai là, đa dạng hóa hình thức và phương pháp đào tạo, phát triển năng lực. Các cơ quan nhà nước trong vùng đồng bằng sông Hồng nên kết hợp linh hoạt giữa các hình thức đào tạo chính quy, đào tạo tại chỗ, học trực tuyến (e-learning) và các hình thức mentoring, coaching. Ngoài các khóa đào tạo lý thuyết, cần đẩy mạnh các hoạt động học tập qua công việc, sinh hoạt chuyên môn, trao đổi kinh nghiệm và nghiên cứu tình huống thực tiễn. Việc ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý và tổ chức đào tạo sẽ giúp tiết kiệm chi phí, mở rộng đối tượng và nâng cao hiệu quả tiếp cận tri thức, đặc biệt phù hợp trong bối cảnh chính quyền điện tử và làm việc trực tuyến ngày càng phổ biến.

Ba là, khuyến khích học tập suốt đời và phát triển văn hóa học tập trong khu vực công. Cần chuyển nhận thức từ việc “được cử đi học” sang “chủ động học tập” của mỗi cán bộ, công chức. Các địa phương nên xây dựng môi trường làm việc khuyến khích học tập, tạo điều kiện về thời gian, kinh phí và nguồn học liệu để cán bộ, công chức có thể tự học, tự nghiên cứu. Việc hỗ trợ học nâng cao trình độ (thạc sĩ, tiến sĩ), học ngoại ngữ, kỹ năng số và kỹ năng lãnh đạo, quản lý cần được coi là đầu tư chiến lược. Đồng thời, kết quả học tập và quá trình tự bồi dưỡng phải được ghi nhận, đánh giá và gắn liền với cơ hội thăng tiến, bổ nhiệm, nhằm khuyến khích động lực học tập bền vững.

Bốn là, tăng cường hợp tác với các cơ sở giáo dục, viện nghiên cứu, tổ chức quốc tế trong đào tạo, bồi dưỡng nhân lực. Việc liên kết đào tạo với các trường đại học, học viện, đặc biệt là những đơn vị có thế mạnh trong lĩnh vực quản lý công, công nghệ thông tin, truyền thông hoặc chuyển đổi số, sẽ giúp các địa phương tiếp cận được chương trình hiện đại, cập nhật xu hướng mới. Đồng thời, cần khuyến khích mời chuyên gia, giảng viên, nhà quản lý có kinh nghiệm thực tiễn tham gia giảng dạy, trao đổi kinh nghiệm để đảm bảo nội dung đào tạo gắn với thực tế công vụ.

Năm là, tạo cơ hội trải nghiệm thực tiễn và luân chuyển công tác có định hướng. Học tập không chỉ dừng ở lý thuyết, mà phải gắn với thực hành, trải nghiệm. Do đó, các cơ quan nên thường xuyên cử cán bộ tham gia dự án thực tế, chương trình hợp tác liên ngành, hoặc luân chuyển công tác giữa các đơn vị, cấp hành chính để rèn luyện kỹ năng tổng hợp và năng lực ứng phó tình huống. Việc giao nhiệm vụ có tính thách thức, khuyến khích tham gia nhóm nghiên cứu, tổ công tác hoặc dự án mới cũng là hình thức học tập qua hành động rất hiệu quả. Các địa phương có điều kiện nên xây dựng cơ chế hỗ trợ về tài chính, điều kiện làm việc và ghi nhận kết quả đối với những người tham gia hoạt động trải nghiệm, nhằm bảo đảm động lực và công bằng.

Sáu là, đổi mới cách thức đánh giá kết quả sau đào tạo và cơ chế sử dụng nhân sự sau bồi dưỡng. Việc học tập, bồi dưỡng chỉ có ý nghĩa khi kết quả được chuyển hóa thành năng lực thực tế. Vì vậy, sau mỗi khóa học, cần có cơ chế đánh giá tác động của đào tạo tới công việc, đồng thời theo dõi quá trình áp dụng kiến thức, kỹ năng vào thực tiễn. Những cán bộ có tiến bộ rõ rệt cần được ưu tiên quy hoạch, bổ nhiệm hoặc giao nhiệm vụ quan trọng. Ngược lại, với những trường hợp học tập mang tính hình thức, không có cải thiện trong hiệu quả công việc, cần xem xét điều chỉnh phương pháp hoặc chương trình đào tạo.

Nhóm giải pháp thứ tư: Tạo môi trường làm việc sáng tạo và phát huy năng lực cá nhân

Một là, xây dựng môi trường làm việc dân chủ, cởi mở, khuyến khích trao đổi và chia sẻ ý tưởng. Để khơi dậy sáng tạo, cần thay đổi tư duy quản lý theo hướng giảm tính mệnh lệnh, hành chính hóa trong điều hành, thay bằng sự tôn trọng và khuyến khích phản biện, đề xuất của cán bộ, công chức. Mỗi cơ quan nên định kỳ tổ chức các buổi tọa đàm, hội ý chuyên môn, diễn đàn ý tưởng hoặc cuộc thi sáng kiến để mọi cá nhân đều có cơ hội đóng góp. Khi ý tưởng được lắng nghe, phản hồi và áp dụng vào thực tiễn, người lao động sẽ cảm thấy được tôn trọng và có động lực cống hiến hơn.

Hai là, cải thiện không gian và điều kiện làm việc theo hướng hiện đại, linh hoạt và hỗ trợ sáng tạo. Các cơ quan nhà nước ở vùng đồng bằng sông Hồng cần chú trọng đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị làm việc phù hợp với đặc thù công việc trí tuệ. Không gian làm việc nên được thiết kế mở, khuyến khích giao tiếp, hợp tác nhóm, đồng thời đảm bảo yếu tố tiện nghi và thân thiện. Cùng với đó, việc ứng dụng công nghệ thông tin, phần mềm quản lý công việc và các nền tảng trao đổi trực tuyến sẽ giúp tối ưu hóa năng suất lao động, giảm bớt thủ tục hành chính, tạo điều kiện để cán bộ tập trung vào các nhiệm vụ sáng tạo và giải pháp mới.

Ba là, thiết lập cơ chế khuyến khích sáng kiến và ghi nhận đóng góp cá nhân. Sáng tạo trong khu vực công thường khó duy trì nếu thiếu cơ chế khuyến khích phù hợp. Do đó, các địa phương cần ban hành quy định rõ ràng về việc công nhận, khen thưởng và nhân rộng sáng kiến, giải pháp cải tiến trong công tác. Những sáng kiến được ứng dụng hiệu quả cần được ghi nhận trong hồ sơ cán bộ, coi là tiêu chí đánh giá thi đua, bổ nhiệm hoặc xét nâng ngạch. Bên cạnh đó, các địa phương căn cứ vào điều kiện thực tế, có hình thức khen thưởng phù hợp, kịp thời đối với các sáng kiến cải cách hành chính ở cấp tỉnh, nhằm hỗ trợ triển khai và lan tỏa các mô hình, ý tưởng có giá trị thực tiễn.

Bốn là, xây dựng văn hóa làm việc tôn trọng sự khác biệt và khuyến khích tinh thần đổi mới. Một tổ chức sáng tạo phải là nơi mà mỗi cá nhân cảm thấy an toàn khi thể hiện quan điểm, dám thử nghiệm cách làm mới và chấp nhận thất bại như một phần của quá trình học hỏi. Người lãnh đạo cần làm gương trong việc tiếp nhận phản biện, khuyến khích nhân viên mạnh dạn đề xuất và chủ động tìm kiếm giải pháp. Cần đưa các giá trị “minh bạch - sáng tạo - hợp tác - trách nhiệm” trở thành chuẩn mực ứng xử trong công sở, gắn với xây dựng hình ảnh người công chức đổi mới, năng động và cầu thị.

Năm là, gắn kết sáng tạo với hiệu quả công vụ và cải cách hành chính. Sáng tạo trong khu vực công không chỉ là ý tưởng cá nhân mà phải hướng tới cải thiện hiệu quả hoạt động của cơ quan, đơn vị và chất lượng phục vụ người dân. Các địa phương cần lồng ghép tiêu chí sáng tạo vào chương trình thi đua cải cách hành chính, khuyến khích cán bộ, công chức đề xuất sáng kiến giảm thủ tục, cải tiến quy trình, rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ, nâng cao chỉ số hài lòng của người dân và doanh nghiệp. Việc định lượng hóa kết quả sáng tạo sẽ giúp chuyển sáng kiến từ ý tưởng thành hành động thực tế.

Sáu là, đẩy mạnh chuyển đổi số trong quản lý, điều hành để thúc đẩy sáng tạo trong công việc. Ứng dụng các nền tảng công nghệ như hệ thống quản trị công vụ điện tử, dữ liệu mở, phần mềm cộng tác, trí tuệ nhân tạo hỗ trợ phân tích và ra quyết định… sẽ giúp công chức có nhiều công cụ mới để thực hiện nhiệm vụ sáng tạo. Đồng thời, việc số hóa môi trường làm việc cũng tạo ra không gian minh bạch, khách quan, nơi sáng kiến được đánh giá dựa trên kết quả thực tế thay vì cảm tính, qua đó khuyến khích công chức dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm.

Nhóm giải pháp thứ năm: Ghi nhận, khen thưởng và đãi ngộ phù hợp

Một là, hoàn thiện hệ thống tiêu chí và quy trình khen thưởng, đánh giá nhân sự theo hướng công bằng, minh bạch và dựa trên kết quả thực hiện nhiệm vụ. Hiện nay, ở nhiều cơ quan hành chính, việc khen thưởng vẫn còn mang tính hình thức, chưa phản ánh đúng mức độ đóng góp của cá nhân, tập thể. Do đó, cần chuyển từ phương thức khen thưởng theo cảm tính, theo thâm niên sang đánh giá theo hiệu quả công việc (KPI công vụ), gắn liền với mức độ hoàn thành nhiệm vụ, chất lượng đầu ra và tinh thần đổi mới sáng tạo. Hệ thống tiêu chí khen thưởng phải được công khai, thống nhất và có cơ chế phản hồi, khiếu nại rõ ràng, bảo đảm người lao động cảm thấy công bằng, được ghi nhận xứng đáng với nỗ lực của mình.

Hai là, đa dạng hóa hình thức khen thưởng và ghi nhận thành tích để khuyến khích tinh thần cống hiến. Ngoài các hình thức khen thưởng truyền thống như giấy khen, bằng khen hay danh hiệu thi đua, các cơ quan nên mở rộng các hình thức linh hoạt hơn như tuyên dương trong cuộc họp, nêu gương điển hình trên phương tiện truyền thông nội bộ, thưởng sáng kiến, hoặc trao cơ hội học tập, phát triển nghề nghiệp cho những cá nhân có thành tích nổi bật. Việc lan tỏa những câu chuyện thành công trong đội ngũ cán bộ, công chức không chỉ tạo động lực cho cá nhân được khen mà còn góp phần xây dựng văn hóa công sở tích cực, nơi mọi người được khích lệ phấn đấu, cạnh tranh lành mạnh và chia sẻ kinh nghiệm.

Ba là, tăng cường khen thưởng kịp thời và đúng lúc, đặc biệt đối với những nỗ lực vượt trội, sáng kiến hiệu quả hoặc hành động gương mẫu trong thực thi công vụ. Việc ghi nhận kịp thời có ý nghĩa động viên tinh thần rất lớn, giúp duy trì hứng khởi và niềm tin vào tổ chức. Lãnh đạo các cấp cần chủ động phát hiện, biểu dương ngay những đóng góp tích cực, tránh tình trạng “khen muộn, khen tập thể, khen dàn trải”, làm giảm giá trị của việc tôn vinh. Các địa phương có thể áp dụng mô hình “thưởng nhanh theo hiệu quả”, khen thưởng trực tiếp cho tập thể hoặc cá nhân có sáng kiến được ứng dụng mang lại hiệu quả rõ rệt.

Bốn là, xây dựng chính sách đãi ngộ toàn diện, phù hợp với đặc thù và yêu cầu của nguồn nhân lực chất lượng cao trong khu vực công. Đãi ngộ không chỉ dừng ở lương, phụ cấp mà cần bao gồm các yếu tố phi vật chất như môi trường làm việc, cơ hội học tập, thăng tiến và sự công nhận xã hội. Các tỉnh vùng đồng bằng sông Hồng nên rà soát lại hệ thống phụ cấp, thưởng theo hiệu quả công việc, đồng thời triển khai các chính sách hỗ trợ về nhà ở, đi lại, bảo hiểm sức khỏe, phúc lợi cho cán bộ, công chức. Đối với đội ngũ nguồn lực chất lượng cao, có thể áp dụng cơ chế linh hoạt hơn như hợp đồng theo năng lực, khoán việc theo sản phẩm hoặc thí điểm chính sách lương đặc thù để thu hút và giữ chân nhân tài.

Năm là, gắn kết cơ chế khen thưởng và đãi ngộ với chiến lược phát triển nguồn nhân lực lâu dài. Khen thưởng cần được coi là công cụ của quản lý nhân sự chiến lược, góp phần định hướng hành vi, khuyến khích đổi mới và gắn bó của đội ngũ. Việc ghi nhận và đãi ngộ phải liên thông với các chính sách quy hoạch, bổ nhiệm, luân chuyển và đào tạo, bảo đảm người được khen thưởng có cơ hội phát triển nghề nghiệp tương xứng. Đồng thời, cần ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý hồ sơ thi đua - khen thưởng, giúp theo dõi, đánh giá khách quan, giảm thiểu sai sót và tăng tính minh bạch trong toàn bộ quy trình.

Sáu là, xây dựng văn hóa tôn vinh và ghi nhận trong tổ chức công vụ, coi việc biểu dương, khích lệ, động viên là hoạt động thường xuyên chứ không chỉ mang tính phong trào. Văn hóa này phải được nuôi dưỡng từ cấp lãnh đạo, thể hiện ở sự trân trọng đối với mọi nỗ lực, dù nhỏ, của cán bộ, công chức; đồng thời khuyến khích tinh thần học hỏi lẫn nhau, chia sẻ kinh nghiệm để cùng tiến bộ. Một môi trường làm việc biết ghi nhận, biết khích lệ sẽ tạo nên sức hút tự nhiên, giúp giữ chân nhân tài, lan tỏa giá trị cống hiến và góp phần xây dựng nền hành chính nhân văn, chuyên nghiệp và hiệu quả.

Nhóm giải pháp thứ sáu: Luân chuyển, điều động và phát triển đội ngũ kế cận

Một là, xây dựng kế hoạch luân chuyển, điều động cán bộ một cách bài bản, khoa học và phù hợp với chiến lược phát triển nhân sự của từng địa phương. Việc luân chuyển không nên mang tính hình thức hoặc phục vụ mục tiêu ngắn hạn, mà cần gắn với quy hoạch cán bộ dài hạn và yêu cầu phát triển của từng đơn vị, lĩnh vực. Các cơ quan cần xác định rõ mục tiêu của luân chuyển - là để đào tạo, rèn luyện cán bộ hay để bố trí nhân sự hợp lý - từ đó lựa chọn đối tượng, thời điểm và vị trí luân chuyển phù hợp. Kế hoạch luân chuyển cần được công khai, có tiêu chí rõ ràng, đảm bảo tính minh bạch, công bằng, đồng thời tôn trọng nguyện vọng, điều kiện cá nhân của cán bộ nhằm tạo sự đồng thuận và tránh tâm lý e ngại.

Hai là, đa dạng hóa hình thức luân chuyển nhằm tạo cơ hội trải nghiệm, phát triển năng lực toàn diện cho cán bộ, công chức. Có thể kết hợp luân chuyển theo chiều ngang (giữa các phòng, ban, cơ quan cùng cấp), theo chiều dọc (giữa cấp tỉnh - huyện - xã), hoặc luân chuyển liên ngành (giữa các cơ quan khác nhau trong cùng hệ thống chính trị). Đặc biệt, cần tăng cường các hình thức “luân chuyển theo dự án” hoặc “luân chuyển nhiệm vụ đặc biệt”, giúp cán bộ tiếp cận thực tiễn đa dạng, phát triển kỹ năng xử lý vấn đề, lãnh đạo và phối hợp liên ngành. Việc triển khai linh hoạt các hình thức này sẽ tạo điều kiện cho cán bộ trưởng thành từ thực tiễn, góp phần hình thành đội ngũ lãnh đạo có kinh nghiệm phong phú và tư duy toàn diện.

Ba là, thiết lập cơ chế hỗ trợ toàn diện cho cán bộ, công chức trong quá trình luân chuyển, đặc biệt là về tài chính, điều kiện sinh hoạt và tâm lý. Các địa phương trong vùng đồng bằng sông Hồng cần quan tâm xây dựng cơ chế hỗ trợ phụ cấp công tác, nhà ở công vụ, phương tiện đi lại hoặc các điều kiện sinh hoạt thiết yếu cho cán bộ luân chuyển tới vùng khó khăn. Đồng thời, cần có chính sách hỗ trợ về gia đình, trường học cho con em, tạo điều kiện để cán bộ yên tâm công tác. Việc tổ chức các khóa tập huấn, tư vấn tâm lý, giao lưu định kỳ cũng giúp cán bộ thích ứng nhanh hơn với môi trường làm việc mới, giảm bớt áp lực và duy trì hiệu quả công việc.

Bốn là, tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng trước, trong và sau khi luân chuyển để bảo đảm hiệu quả thực chất của quá trình này. Cán bộ trước khi được điều động cần được trang bị đầy đủ kiến thức, kỹ năng về lĩnh vực mới, kỹ năng lãnh đạo, giao tiếp, quản trị thay đổi, nhằm nhanh chóng thích ứng với nhiệm vụ. Sau khi luân chuyển, cần có chương trình giám sát, đánh giá định kỳ kết quả làm việc, đồng thời tạo cơ hội để cán bộ chia sẻ kinh nghiệm, đề xuất cải tiến cho tổ chức. Đây không chỉ là biện pháp kiểm soát hiệu quả mà còn là cách lan tỏa kinh nghiệm và xây dựng văn hóa học tập trong khu vực công.

Năm là, xây dựng cơ chế phát hiện, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ cán bộ kế cận gắn liền với chính sách luân chuyển. Luân chuyển không chỉ là công cụ quản lý nhân sự mà còn là biện pháp chiến lược để đào tạo nguồn lãnh đạo trẻ. Vì vậy, các địa phương cần có quy hoạch đội ngũ kế cận rõ ràng, dựa trên đánh giá năng lực, phẩm chất, thành tích công tác và tiềm năng phát triển của từng cá nhân. Cần khuyến khích mô hình “cán bộ trẻ rèn luyện qua thực tiễn”, trong đó những cán bộ trẻ có năng lực, triển vọng được luân chuyển có định hướng để tích lũy kinh nghiệm, mở rộng tầm nhìn và phát triển kỹ năng lãnh đạo. Song song với đó, phải có chính sách khích lệ phù hợp, như ưu tiên bổ nhiệm, cử đi đào tạo chuyên sâu hoặc khen thưởng cho những cán bộ hoàn thành tốt nhiệm vụ sau luân chuyển.

Sáu là, đổi mới công tác đánh giá và sử dụng kết quả luân chuyển trong quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ. Việc luân chuyển chỉ có giá trị khi kết quả được phản ánh trong cơ hội phát triển của cán bộ. Do đó, các cơ quan cần xây dựng bộ tiêu chí đánh giá sau luân chuyển, tập trung vào năng lực điều hành, khả năng phối hợp, kết quả thực hiện nhiệm vụ và mức độ tín nhiệm của tập thể. Kết quả này phải được sử dụng như căn cứ quan trọng trong công tác quy hoạch, bổ nhiệm, đề bạt, nhằm tạo động lực phấn đấu thực chất cho cán bộ.

Bảy là, đưa nội dung luân chuyển và phát triển đội ngũ kế cận vào chiến lược nhân sự tổng thể của địa phương. Cần coi đây là một phần của quản trị nhân tài khu vực công, được thực hiện đồng bộ với các chính sách thu hút, đào tạo, sử dụng và đãi ngộ. Khi công tác luân chuyển được triển khai khoa học, minh bạch, có chính sách hỗ trợ và đánh giá rõ ràng, nó không chỉ góp phần sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực chất lượng cao hiện có mà còn tạo dựng đội ngũ kế thừa có bản lĩnh, kinh nghiệm và tầm nhìn, đáp ứng yêu cầu phát triển của hệ thống chính quyền địa phương trong giai đoạn mới.

Nhóm giải pháp thứ bảy: Thu hút, tuyển dụng và giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao

Một là, xây dựng và quảng bá hình ảnh cơ quan nhà nước như một “nhà tuyển dụng hấp dẫn” trong khu vực công. Các địa phương cần chủ động truyền thông về giá trị, sứ mệnh và môi trường làm việc của cơ quan hành chính công, nhấn mạnh tính ổn định, cơ hội phát triển nghề nghiệp và ý nghĩa xã hội của công việc phục vụ nhân dân. Cần kết hợp giữa truyền thông nội bộ và truyền thông ra bên ngoài: bên trong là tạo văn hóa làm việc tích cực, gắn kết, công bằng và khuyến khích sáng tạo; bên ngoài là xây dựng các kênh tuyển dụng chuyên nghiệp như website riêng, fanpage chính thức, hoặc tham gia các sự kiện nghề nghiệp, hội chợ việc làm tại các trường đại học. Hình ảnh lãnh đạo công tâm, gần gũi, truyền cảm hứng cũng góp phần nâng cao uy tín và sức hút của cơ quan nhà nước đối với nhân tài trẻ.

Hai là, đổi mới cơ chế tuyển dụng theo hướng mở, linh hoạt và hiện đại. Quá trình tuyển dụng cần được đơn giản hóa về thủ tục nhưng chặt chẽ về chất lượng, kết hợp giữa tiêu chuẩn năng lực chuyên môn và kỹ năng mềm. Các địa phương trong vùng nên tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin trong khâu tuyển dụng như đăng tải thông tin minh bạch, tiếp nhận hồ sơ trực tuyến, phỏng vấn qua nền tảng số, đánh giá năng lực bằng bài kiểm tra tình huống hoặc mô phỏng công việc thực tế. Việc minh bạch hóa toàn bộ quy trình - từ thông báo tuyển dụng đến công bố kết quả, không chỉ nâng cao niềm tin của ứng viên mà còn giúp thu hút những cá nhân thực sự có năng lực và tâm huyết.

Ba là, đa dạng hóa kênh và đối tượng tuyển dụng, mở rộng nguồn cung nguồn lực chất lượng cao. Các tỉnh, thành trong khu vực đồng bằng sông Hồng cần tăng cường hợp tác với các trường đại học, viện nghiên cứu và tổ chức quốc tế để thu hút sinh viên giỏi, nghiên cứu viên tiềm năng hoặc du học sinh sau khi tốt nghiệp. Đồng thời, nên khuyến khích các cơ quan hành chính phối hợp với doanh nghiệp, tổ chức xã hội trong việc tổ chức chương trình thực tập, học bổng, tài trợ nghiên cứu và các cuộc thi tuyển chọn sáng kiến công vụ. Ngoài ra, có thể xây dựng chính sách thu hút chuyên gia Việt kiều, người có kinh nghiệm trong khu vực tư nhân hoặc các địa phương khác về làm việc tại cơ quan nhà nước, bằng các cơ chế linh hoạt như tuyển dụng đặc cách, hợp đồng theo năng lực hoặc chương trình “chuyên gia công vụ”.

Bốn là, hoàn thiện chính sách đãi ngộ và cơ hội phát triển để giữ chân nhân tài. Việc thu hút nguồn lực chất lượng cao chỉ thực sự hiệu quả khi đi kèm với cơ chế duy trì bền vững. Ngoài chính sách tiền lương và phụ cấp cạnh tranh, cần chú trọng đến yếu tố phi tài chính như văn hóa tổ chức, sự ghi nhận, cơ hội thăng tiến, môi trường học tập và sáng tạo. Các cơ quan nên triển khai chương trình “lộ trình nghề nghiệp” cho công chức, viên chức có năng lực, trong đó xác định rõ hướng phát triển, tiêu chí bổ nhiệm và điều kiện học tập, bồi dưỡng để đạt vị trí cao hơn. Bên cạnh đó, việc ưu tiên cử nhân tài tham gia các khóa đào tạo trong và ngoài nước, tham gia dự án cải cách hành chính hoặc chuyển đổi số của địa phương cũng là hình thức ghi nhận và giữ chân hiệu quả.

Năm là, tăng cường cơ chế khuyến khích gắn bó lâu dài và cống hiến cho khu vực công. Cần có chính sách hỗ trợ tài chính (như thưởng gắn bó, phụ cấp vùng khó khăn, hỗ trợ nhà ở, phúc lợi xã hội…), song song với cơ chế tinh thần (ghi nhận, tôn vinh, đề bạt kịp thời…). Tùy từng điều kiện của địa phương, cơ quan, có thể áp dụng cơ chế khen thưởng cho những người gắn bó lâu dài, có thành tích xuất sắc. Khi cán bộ, công chức cảm thấy được trân trọng và có tương lai rõ ràng, họ sẽ chủ động gắn bó và cống hiến nhiều hơn cho tổ chức.

Sáu là, phát triển văn hóa tổ chức coi trọng con người và lấy nhân lực làm trung tâm trong mọi chính sách quản trị công vụ. Mọi cơ chế thu hút, tuyển dụng, đãi ngộ đều phải xuất phát từ triết lý “phát triển con người là đầu tư cho phát triển bền vững”. Văn hóa ấy thể hiện ở thái độ tôn trọng, lắng nghe, hỗ trợ phát triển của lãnh đạo; ở môi trường làm việc nhân văn, công bằng và khuyến khích học hỏi. Khi văn hóa tổ chức được xây dựng vững chắc, chính nó sẽ trở thành “chính sách giữ chân” mạnh mẽ nhất, bởi nhân tài không chỉ ở lại vì đãi ngộ, mà còn vì họ cảm thấy được thừa nhận, được phát triển và được cống hiến trong môi trường phù hợp.

Bảy là, gắn các chính sách thu hút, tuyển dụng và giữ chân nguồn lực chất lượng cao với chiến lược chuyển đổi số và phát triển nguồn nhân lực số của địa phương. Trong bối cảnh chuyển đổi mô hình quản trị công, đội ngũ cán bộ, công chức có năng lực số, tư duy đổi mới sáng tạo và khả năng thích ứng với công nghệ sẽ trở thành trụ cột. Vì vậy, việc tuyển chọn, đào tạo và giữ chân những người có năng lực trong lĩnh vực này cần được coi là ưu tiên chiến lược. Các địa phương nên phối hợp với các cơ sở đào tạo, doanh nghiệp công nghệ để xây dựng chương trình phát triển nhân lực số công vụ; đồng thời áp dụng chính sách đãi ngộ đặc biệt đối với những cá nhân có đóng góp nổi bật trong lĩnh vực chuyển đổi số.

Tóm lại, phát huy nguồn nhân lực chất lượng cao chính là động lực then chốt để các tỉnh, thành phố vùng đồng bằng sông Hồng xây dựng nền hành chính hiện đại, chuyên nghiệp, liêm chính, phục vụ và hội nhập, góp phần hiện thực hóa mục tiêu phát triển bền vững của vùng và của quốc gia trong kỷ nguyên mới, kỷ nguyên vươn mình của dân tộc.